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作者：宋子义

经济危机是自由市场经济的一种必然产物。不管你喜不喜欢，这个老套的怪物过几年就回来转上一圈，给经济来上一巴掌。于是，掌风过处，企业一片哀鸿。有些倒地再也爬不起来，有的摇摇欲坠，有些企业则逆风而行。

其实，企业今天的困境并非来自经济危机的本身，那只是外因或导火索，企业真正的“病根”一直都存在，只是由于经济形势较好时，一快遮百丑，有意无意掩盖了这些问题，当经济状况不佳时，所有的问题都开始暴露。正如潮水退去后的裸泳者，是否裸泳与潮水无关。

但出来混，迟早要还的。当一个企业不能布局长远，不能主动求变，市场规律就会逼迫企业为过去粗放的管理买单，

在经济危机下，企业首先需要解决的，是能够活下来，然后再谈活好、活久。有些暂时陷入经营困境的企业，经过资源的重新整合，可以涅槃重生。笔者前段时间辅导过几个企业，经营状况大都有了好转，但也遇到个别“病入骨髓”却又不肯刮骨疗伤、自以为是的企业，恐怕大罗神仙再世，也无药可救。事实上，这些没有“生命体征”的企业，自身没有了造血功能，即使暂时性挽救也毫无意义。

下面笔者结合辅导的几个企业，分五个步骤介绍如何走出困境：

第一步，诊断企业，找出核心“病因”。

众生畏果，智者畏因。世间万事皆“因缘果报”，皆由因及果。但很多经营者在“因”上耕耘不足，却总期望有好的结果。有些则并没有真正明白背后的逻辑关系。

譬如一谈到企业诊断，很多经营者脑子里马上冒出来：企业的问题早就知道，不用诊断了，现在就告诉你一二三……但作为经营者有没有反思过，既然早就知道这些问题，之前也不是没有采取过措施，为什么一直解决不了？如果存在其他因素障碍，解决这些因素就是了，那为什么还是不行？

再深入一步，自己有没有想过，那些自以为的“问题”，是问题还是现象？是原因还是结果？是表象还是驱动因素？

一件事情的发生，背后往往有N多的原因，面对这些杂乱无章的原因，如果没有系统化、结构化的分析方法，就很难找出哪个才是问题背后的驱动因素，自然就会按下葫芦浮起瓢，问题也无从解决。

寻找“病因”驱动因素的方法，可以使用“原因分析四步法”：第一步，找出导致这个问题的所有原因；第二步，识别其中的出本质原因，可以通过反证的方式，如果没有这个原因，这个问题还会发生吗？逐渐剔除掉非核心因素；第三步，针对筛选出的这些独立原因，利用五个“为什么”的思路逐一剖析，是什么原因导致了这个问题的产生，一直穷根究底，直到找到最原始的驱动因素；第四步，分析这些驱动因素的协同效应，这些因素之间是独立的，还是彼此之间具有逻辑或者传导关系，然后再分析这些因素对原始问题产生的着力点、方向、大小、时序上的差异，经此分析，有效的解决办法就会跃然纸上。

下面笔者用之前经历的一个案例来说明如何应用这种分析的方法（因展开分析内容过多，故做简化）。

问题现象：紧急发货现象较为普遍，导致物流成本居高不下，且客户抱怨严重。

背景及措施：这家机械制造企业为了解决同批多次发货的问题，加大了物流人员的奖罚和考核力度。结果不但问题没有解决，还导致了物流人员流失严重。

笔者指导的分析思路是：

紧急发货源于哪些原因？众多因素中，是生产没有按计划时间入库，而物流下达生产的计划，已预留出足够时间→人机料法环等哪个因素导致了生产不能及时入库，一个个因素排除后，只剩下“人”的因素中的班长→产能足够，也非员工不服从安排，物料也充足，是班长对物流下达的计划和库存情况没有主动深入